Les reins financiers solides… depuis 40 ans !

L’une des premières préoccupations des fondateurs de la Coopérative funéraire de l’Outaouais (CFO), en 1979, était d’assurer sa rentabilité tout en exerçant un effet réducteur sur le coût des funérailles. On a beau avoir mis sur pied une coopérative sans but lucratif, il faut pouvoir garantir aux membres qui lui feront confiance que leur coopérative funéraire a les reins financiers solides, que les services seront rendus à leur satisfaction et que la pérennité de l’organisation ne sera jamais mise en cause.

Quarante ans plus tard, la coopérative reste en excellente santé financière, assure le trésorier de la CFO, Alain Roy. « Et elle est en santé financière depuis fort longtemps, dit-il. L’avoir de la coopérative sur ses actifs propres se situe aux alentours de 65 %, ce qui est considéré comme très solide. Dans le secteur privé, une entreprise est considérée comme solide financièrement lorsqu’elle a un avoir propre supérieur à 40 %. »

Pourtant, au début, en 1980, ce ne fut pas facile, rappelle Luc Bouvier, le tout premier trésorier du conseil d’administration. La coopérative avait mal choisi son moment pour s’aventurer dans le milieu des affaires. On se souviendra de l’état volatile de l’économie autour de 1980, avec sa flambée excessive de taux d’intérêts. Et dans le sillage de la faillite de la coopérative de télévision CFVO, la cote du mouvement coopératif n’était pas à son meilleur dans la région. De plus, on vendait chaque part sociale 25 $, un montant élevé pour l’époque (aujourd’hui pour devenir membre, il faut acheter deux parts sociales de 10 $ soit 20 $).

Obtenir le financement nécessaire allait se révéler ardu, racontent Luc Bouvier et Jacques Carrière, membres du tout premier conseil d’administration de la coopérative funéraire. Devant la difficulté d’amasser les fonds requis, on a reçu l’aide de Gilles Bouliane, alors directeur de la Caisse populaire St-Joseph de Hull, et c’est ce dernier qui « nous a sauvés », se souvient M. Carrière.

Après avoir fait une tournée des bailleurs de fonds potentiels pour mousser leur participation financière, il avait réuni tous les intéressés dans une salle d’où, avait-il dit, personne ne sortirait « tant qu’on n’aurait pas un montage financier pour la coopérative funéraire ». Et tout le monde autour de la table avait dit oui. « Sans Gilles Bouliane, conclut M. Carrière, la coopérative n’aurait pas eu son financement. »

Finalement, ayant en mains une subvention de 36 000 $ du programme OSE du gouvernement québécois, une marge de crédit de 25 000 $ de la Caisse populaire St-Joseph, un prêt d 26 000 $ de la Société de développement coopératif, 25 000 $ en parts sociales des membres de la CFO, la coopérative avait les fonds requis pour le démarrage des opérations, explique Luc Bouvier, premier trésorier de la coopérative.

La vision des fondateurs s’est avérée très porteuse, ajoute Alain Roy. « Nous entrions dans un secteur d’activités où il y avait des marges bénéficiaires extrêmement élevées. Au début des années 1980, le Québec était la province avec le coût moyen des funérailles le plus élevé au Canada. Vingt ans plus tard, grâce à la présence des coopératives funéraires, c’est au Québec que l’on a les coûts les plus bas. Pour expliquer cette évolution, il faut reconnaître la force du modèle coopératif. Une coopérative de consommateur a pour objectif de minimiser les coûts pour ses membres, tout en s’assurant d’avoir des marges suffisantes pour assurer son fonctionnement et sa pérennité, nous étions capables d’exercer un effet de régularisation sur les prix du marché tout en garantissant sa rentabilité. Son action a ainsi permis de réduire les coûts des funérailles de 15 à 20 % pour toute la communauté par le jeu de la concurrence », dit-il.

M. Roy souligne l’attention particulière, apportée depuis toujours, aux préarrangements funéraires « qui permettent aux membres d’acheter leur service funéraire futur pour éviter à leur proche d’avoir à le faire. Cette approche est gagnante-gagnante ; le membre s’assure de garantir le prix de ses funérailles et la coopérative a réussi par une saine gestion de ces fonds à constituer un capital important qui a permis de générer des revenus pour le bénéfice de l’ensemble des membres. L’argent recueilli est placé en fidéicommis et chaque année le compte du membre est crédité de l’augmentation annuelle de l’Indice des prix à la consommation (IPC). Les revenus de placement supérieurs à l’IPC contribuent au développement de la Coopérative funéraire de l’Outaouais et à sa contribution à la communauté des milieux urbains et ruraux où elle est présente. »

Contrairement au secteur funéraire privé, une coopérative ne vise pas à accumuler des profits pour enrichir des propriétaires ou actionnaires. « Notre mission, explique Guylaine Beaulieu, directrice générale, c’est d’être rentable pour assurer la pérennité de la coopérative », pour continuer d’offrir des produits et services de haute qualité, personnalisés et à prix compétitifs à nos près de 24 000 membres.

« J’ai été en affaires, je comprends la dynamique et l’importance de la profitabilité dans les salons funéraires privés, ajoute Dan Gay, président du conseil d’administration de la CFO. Nous, il nous faut assurer notre pérennité ; il y a une grande différence. Quand une personne se présente chez nous pour devenir membre, il n’y a pas de patron ou d’actionnaire qui veut voir un pourcentage de profitabilité après les funérailles. »

Cela a permis à la coopérative, bien qu’opérant dans le quatrième milieu urbain du Québec, « d’être l’entreprise funéraire qui a les coûts moyens de funérailles, sur l’ensemble des funérailles traitées, les plus faibles » de la province, dit M. Roy.

La qualité des services offerts par la CFO est reconnue par la confiance que lui accorde la communauté et lui a permis de devenir la plus importante maison funéraire de l’Outaouais.

La qualité de sa gestion est aussi reconnue par ses concurrents ; il y a quelques années, la multinationale américaine SCI a acquis plusieurs maisons funéraires au Québec, mais après quelques années le poids de ses dettes et la faiblesse de la rentabilité l’a amenée à vendre certains de ses actifs. « En Outaouais, SCI a invité la CFO à lui faire une proposition d’achat, ce qui nous a permis de concrétiser l’un de nos objectifs soit de maintenir la propriété locale de nos entreprises et de limiter le contrôle étranger de notre économie », a conclu M. Roy.